会社の利益に貢献するための人事評価の基準を定めるには、業務の内容、責任の所在、利益への貢献度など様々な要素を考慮する必要があります。
また、この基準は実際に運用されている基準を明確にするものでなければ、活用することは困難です。
ここに示す策定基準は、一例にすぎませんが、ガイドラインとして役立つものと考えます。
この基準を自身の会社で運用されている基準に置き換えて、基準策定をしてみてください。
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行動評価指標の作成
具体的な評価指標を決定するためには、各行動等級ごとに評価指標を作成する必要があります。
評価指標は、業務の内容や顧客との関係などから、実際に会社への貢献度の高い従業員をサンプリングして、行動指標を抽出する必要があります。
行動指標の標準
大きく４つのカテゴリーから、行動指標の標準を示してみました。
- 全従業員が当然実施すべき行動は除外する。
- 経営理念等を反映して指標をアレンジすることで会社からのメッセージを伝える。
実際に行動指標を抽出する際に、指標の数が多くなりすぎた場合には、出来て当然、やって当たり前の行動指標は除外します。
また、このような、標準的な行動指標には、よく目にする評語にも近いものがあるかもしれません。
人材の最適配置を実現するための行動指標
標準となる指標以外に、人材の最適配置すなわち昇格と降格を決定するための指標を準備することで、さらに企業の利益に貢献する制度設計が可能となります。
- 最適配置の実現には、昇格と降格の両方の設定が必要です。
- 昇格、降格ともに周囲のヒアリングにおいて、追加すべき判断基準を導入して、慎重な運用を行います。
行動評価ランクの設定
行動評価の指標の設定ができたならば、実際に評価するための評価ランクを設定します。
- 評価のランクは奇数（標準的には５ランク）にする。
- 偶数にすると評価者の判断が寛大化する傾向になる。
- 奇数にすると評価者の判断が中心に集まる傾向になる。
- 中心化は評価する者自身の評価に影響するため廃除しやすいので奇数がよい。
行動評価者の指定
はじめに、誰が、誰を、評価するのか、というところから考えます。基本的には、組織上の上司を評価者として、評価の一覧表を作成します。
- 評価者は、原則組織上の上司とする
全従業員が自分が誰に評価されるのかを明示する。 - 評価者と評価対象者が違う場所に勤務する場合
評価対象者の自己評価と評価対象者の周辺の者へのヒアリングを実施する - 休職者（出産・育児・介護等）
評価期間中の５０％以上休職の場合は、評価対象から除外する
休職期間がある場合でも適切に行動をひょうかする
少子高齢化の時代では、出産、育児、介護のための休職が増えることが考えられます。
そんな時に、キャリアが中断されないようにすることが、人材を確保する上で重要な要素となります。
ただ休職期間が長いからといって、キャリアを中断してしまったら、本人だけでなく会社にとっても大きな損失になりかねません。
評価期間の設定
実際に導入した場合の人事評価と給与改定等のスケジュールを考えていきます。
給与改定の回数は、通常一年に1回ですが、評価に関しては、複数回の実施も考えられます。
そこで、このケースでは、評価は年1回だけど、中間で面談を行うことで、評価の納得性を高めるものとします。
- 評価の実施時期は、必ず給与改定、昇給・降格前までに完了する。
- 評価の実施⇒期初の面談によって、従業員の期待に応える。
まとめ
新人の採用、従業員への面談から、評価を実施して、その結果に基づいて、職務を確定し、認められた等級に従って、報酬改定を行っていく。
このサイクルが、人事評価制度です。
このサイクルが確実に実行されることで、従業員のキャリアが形成されていきます。
このとき、どのような効果が期待できるのか。
評価の実施においては・・・適材適所が実現し・・・職務が確定する・・・仕事の効率や仕事への意欲が向上し・・・
さらに、昇格・降格を行って報酬が改定されることで・・・日頃の給与や退職金までもコントロールができる。
チャレンジしてみる価値のある制度改革だと考えます。
